Världen är ett komplext dynamiskt system

Magnus förklarar att vår värld fungerar som ett system, en helhet där allt hänger ihop, precis som i naturen eller i en organisation. Att systemet är komplext innebär att det är oförutsägbart; vi kan inte med säkerhet veta vad som händer i nästa steg eftersom så många delar påverkar varandra samtidigt. Ett centralt begrepp här är fjärilseffekten, som beskriver hur en liten händelse på en plats kan starta en ”storm” av reaktioner på en helt annan plats. Magnus använder bilden med den vindlande linjen för att visa att även om vi i efterhand vill tro att framgång var en spikrak väg, så är verkligheten alltid fylld av osäkra svängar och nödvändiga omvägar. För en ledare innebär detta att man måste acceptera att man inte kan kontrollera allt, utan istället lära sig att navigera i turbulensen.

Ledarskap kräver översättning till handling

Att materialisera ledarskap innebär helt enkelt att göra sina tankar och ord synliga i den fysiska verkligheten, att gå från ”snack” till ”verkstad”. Magnus ger ett tydligt exempel med en chef som pratar om demokratiskt ledarskap, men som när de ska sätta sig vid ett bord ändå automatiskt väljer kortsidan. Trots att de säger att organisationen är platt, visar de genom sin fysiska placering att de fortfarande sitter på chefens maktposition. Han nämner babelfisken som en påminnelse om att vi alla bär på olika ”filter” i form av vår bakgrund, kultur och erfarenhet. Eftersom vi tolkar ord olika måste ledaren ständigt översätta sina visioner så att de landar rätt hos medarbetare som kan ha helt olika kontexter och ”språk” i huvudet.

Möjliggörande ramar istället för detaljstyrning

Magnus Forslund jämför två sätt att tänka: det direkta angreppssättet, där man försöker åtgärda fram ett visst resultat och det indirekta angreppssättet där man försöker skapa ett klimat som möjliggör att bra saker börjar hända. Magnus liknar organisationen vid en blöt tvål; kramar du den för hårt med detaljstyrning och kontroll så slinter den ur händerna. Istället bör ledaren fokusera på att skapa möjliggörande ramar som att justera regler, den fysiska miljön eller hur vi pratar med varandra. Genom många små handlingar förändrar man långsamt klimatet i verksamheten. Ett bra klimat är ingen garanti för att allt blir perfekt, men det ökar sannolikheten för att bra saker börjar hända av sig själva utan att chefen behöver peta i allt.

Stacey-matrisen: Att navigera i det komplexa fältet

Stacey-matrisen visar att vi ofta strävar efter det ”enkla” hörnet där alla är överens och allt går att förutse. Magnus betonar att verklig förändring sker i det komplexa området, där vi vågar minska förutsägbarheten eller utmana enigheten. Ett steg åt höger (mot lägre förutsägbarhet) kan vara att åka på ett oväntat studiebesök hos en fotbollsklubb istället för hos en branschkollega. Ett steg uppåt (mot lägre enighet) kan innebära att bjuda in andra personer än vad vi brukar, som ser andra saker och ställer andra frågor. Poängen är att när vi gör saker lite annorlunda än vi brukar, bryts systemets automatik och vi får möjlighet att få syn på helt nya saker att lära oss av.

Nyckelfaktormodellen: Hävstången för förändring

En nyckelfaktor är den grundläggande faktor som, om den förbättras, drar med sig positiva effekter på hela verksamheten. Det är viktigt att skilja på en nyckelfaktor och en vanlig åtgärd:

• Möjliga nyckelfaktorer: Inre tillstånd och drivkrafter som öppenhet, glädje, trygghet, mod eller villighet. Dessa kan man arbeta med varje dag i små steg.
• INTE nyckelfaktorer: Fysiska projekt eller verktyg som en teambuilding-konferens, en aktivitetsplan eller nya läromedel.

Om målet är ”fler idéer” kan nyckelfaktorn vara öppenhet. Istället för att införa ett nytt IT-system för förslag (åtgärd), arbetar man med att öka öppenheten i gruppen, vilket gör att medarbetarna till slut vågar dela med sig av sina idéer helt naturligt.

Att börja gå med 0,5-steg

Magnus Forslund betonar vikten av att skapa en puls i organisationen genom så kallade 0,5-steg. Ett 0,5-steg är en handling som är så liten och enkel att vi lätt kan ta dem i vardagen; det är motsatsen till tunga masterplaner som ofta skapar handlingsförlamning. Varför fungerar 0,5-steg? Jo, för att små investeringar innebär låg prestige; om steget visar sig vara fel är det lätt att backa och prova något annat utan att någon förlorar ansiktet. Genom att ta dessa steg tätt, t.ex. att använda fem minuter av varje möte till att jobba med nyckelfaktorn, skapas en rytm/puls där det hela tiden händer saker. Denna puls gör att medarbetarna vänjer sig vid rörelse och att förändring blir en naturlig del av vardagen snarare än ett överväldigande projekt.

Ledarskapskompassen i vardagens ”verkstad”

För att Svedalas ledarskapskompass inte ska bli en ”pappersprodukt” visar Magnus hur hörnstenarna kan materialiseras genom konkreta, vardagliga handlingar kopplade till kaosteori. Om vi tar hörnstenen ”Mod” som exempel, kan materialiseringen innebära att ledaren ”går före” och öppet berättar om ett eget misstag vid fikat; detta skapar den trygghet som krävs för att andra ska våga experimentera. Att vara ”Kommunikativ” kan i praktiken innebära att ledaren slutar ha envägspresentationer på möten och istället börjar ställa frågor som: ”Vad lyssnar ni på för musik?” för att bygga de relationer som är grunden för all samverkan. Det handlar om att sy ihop kompassens ord med de små, fysiska beteenden som faktiskt förändrar klimatet.

Att hitta på konstiga saker och eldar för förnyelse

Magnus Forslund uppmanar ledare att ”hitta på konstiga saker” som ett sätt att tända många små eldar i organisationen. Tanken är att dessa små provokationer, som att bjuda in barn för att ge perspektiv på tekniska problem eller använda hårdrockens energi som metafor, fungerar som virala processer. En ensam eld kanske dör ut, men om man tänder dem på många ställen samtidigt kan de till slut förenas i en ”skogsbrand” av förnyelse där energin sprider sig av egen kraft. Små vardagliga handlingar, som vid första anblicken verkar obetydliga, bygger tillsammans upp en ny känsla och kultur som till slut gör organisationen flexibel på riktigt.

Teoretiskt stöd för idéerna

Komplexitet överväldigar, vikten av att komma i rörelse och vi måste agera trots att vi inte förstår allt

Karl E. Weick; För small wins, sensemaking och tanken att stora problem kan överväldiga vår förmåga att tänka och agera. Stora problem kan överskrida vår begränsade rationalitet, höja stress/aktivering och försämra kvaliteten i tanke och handling.
James G. March; För begränsad rationalitet, osäkerhet, tvetydighet och handling under oklara förutsättningar. Tanken att vi sällan kan ha fullständig kunskap innan vi måste agera.
Donald A. Schön; För den reflekterande praktikern: vi utvecklar förståelse genom att handla, reflektera över handlingen och justera.
Ralph D. Stacey; För komplexitet i organisationer och kritik mot föreställningen att förändring kan styras fullt ut genom rationella planer.

Att fokusera på den faktor som ger störst effekt på systemet som helhet, skapa puls och främja ett klimat där bra saker börjar hända

Donella H. Meadows; För leverage points: vissa punkter i ett system har större förändringskraft än andra där vi kan få hävstångseffekter.
Peter Senge; För systemtänkande och tanken att man behöver förstå underliggande strukturer och mönster, inte bara reagera på enskilda händelser.
Ralph D. Stacey; För idén att man i komplexa sociala system inte kontrollerar utfall direkt, men kan påverka mönster, relationer och förutsättningar.
Amy C. Edmondson; För klimatet där bra saker kan börja hända oftare: psykologisk trygghet, lärande beteenden, öppenhet om misstag och experimenterande.

Vi behöver översätta koncept och idéer till vår egen kontext, så att de landar rätt hos medarbetare och verksamhet

Barbara Czarniawska; För idéers resa, översättning och hur idéer förändras när de blir del av organisering i lokal praktik.
Kjell Arne Røvik; För translation theory inom organisationsstudier: hur organisationsidéer översätts, redigeras och anpassas när de förs in i nya sammanhang.
Bruno Latour; För översättning, aktör-nätverksteori och hur idéer/materialitet/praktik formas i nätverk av människor, objekt och handlingar.